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Working Capital Management ist ein Dauerbrenner-Thema im Aufgabenspektrum von Controllern und Führungskräften insbesondere in größeren Unternehmen und im Konzernverbund. Es ist sowohl in Krisenzeiten als auch in Phasen des Aufschwungs relevant, denn es verschafft dem Unternehmen durch verstärkte Innenfinanzierung größeren finanziellen Spielraum und Unabhängigkeit.
 
Ein effektives Working Capital Management setzt nicht nur Liquidität frei, sondern wirkt sich auch positiv auf den Return on Capital Employed (ROCE) eines Unternehmens aus. Noch ein Grund mehr, sich dem Thema anzunehmen und es zentral zu koordinieren ist der, das auf das Working Capital eine Vielzahl von Unternehmensbereichen direkten Einfluss hat. Bei geringem Fokus auf die zugrundeliegenden Prozesse entstehen schnell negative Effekte für das Working Capital, was wiederum höhere Kapitalbindung bedeutet. Ziel ist es, das Working Capital dauerhaft im Griff zu behalten. Working Capital Management ist kein Projekt!
 

Das Working Capital (WC), auch Nettoumlaufvermögen genannt, ist eine Bilanzkennzahl, welche Auskunft über die Liquidität und die Finanzkraft eines Unternehmens gibt. Das Working Capital ist eine monetäre Größe und wird berechnet, indem man von dem Umlaufvermögen das kurzfristige Fremdkapital subtrahiert. Eine etwas detailliertere Formel lautet: Working Capital = Liquide Mittel + Kurzfristige Forderungen + Vorräte - Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen - Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten. Eine Reduzierung des Working Capitals verbessert die Liquidität und stärkt die Finanzkraft. Dabei kann der Wert positiv wie negativ sein. Ein negatives Working Capital ist eher selten anzutreffen und ein Zeichen besonderer Marktmacht, z.B. wenn Lieferanten Umsätze vorfinanzieren. Ein positives Working ist der Regelfall und sagt aus, welcher Anteil des Umlaufvermögens langfristig finanziert ist. Das Working Capital entspricht weitgehend der Liquidität 3. Grades.
 
Das Working Capital Management (WCM) hat die Aufgabe, geeignete Hilfsmittel, Methoden und Meßgrößen zur Steuerung des Working Capitals im Unternehmen bereitzustellen. Hierbei ist eine größstmögliche Steuerbarkeit über geeignete Stellhebel anzustreben, um die Struktur des betrieblichen Umlaufvermögens und die Identifikation der Beeinflussungsmöglichkeiten für das Management transparent darzustellen. Die Analyse des Working Capital Zyklus (engl.: Working Capital Cycle) dient als Grundlage, erste Ansatzpunkte für eine Optimierung des Working Capitals zu identifizieren. Der Working Capital Zyklus umfasst den Zeitraum zwischen dem Erwerb der Produktionsfaktoren und dem Zahlungsmittelzufluss aus dem Verkauf der Endprodukte. Den permanenten Umschichtungskreislauf zwischen Liquiditätsbindung und Liquiditätsfreisetzung im unternehmerischen Produktionsprozess gilt es nach dem Grundsatz "so viel wie nötig, so wenig wie möglich" zu regulieren. Die freigesetzte Liquidität kann dann zu anderen Zwecken, etwa notwendigen Investitionen oder zur Schuldentilgung genutzt werden. Durch die Verbesserung des Working Capitals wird somit auch der Unternehmenswert gesteigert. Es verbessern sich Bilanzrelationen und andere wichtige Kennzahlen, was zu einer Verbesserung des Ratings führt und die Verhandlungsposition eines Unternehmens gegenüber möglichen Kapitalgebern nachhaltig stärkt.
 

Der Working Capital Cycle, auch Working Capital Zyklus genannt, umreißt den Zeitraum zwischen dem Erwerb der Produktionsfaktoren und dem Zahlungsmittelzufluss aus dem Verkauf der Endprodukte. Die Analyse des Working Capital Cycle dient als Grundlage, erste Ansatzpunkte zur Optimierung des Working Capitals zu identifizieren. Der permanente Umschichtungskreislauf zwischen Liquiditätsbindung und –freisetzung im unternehmerischen Produktionsprozess ist nach dem Grundsatz "so viel wie nötig, so wenig wie möglich" zu regulieren.
 

Die Kernprozesse aus Sicht des Working Capital Managements lauten Forecast-to-Fulfill (FTF oder F2F =Lagermanagement), Order-to-Cash (OTC oder O2C =Auftragsabwicklung) und Purchase-to-Pay (PTP oder P2P =Beschaffungsprozess). Bei Ihnen handelt es sich um sogenannte funktionsübergreifende End-to-End-Geschäftsprozesse, welchen einen kompletten Arbeitsablauf - eine vollständige Prozesskette - abdecken und in den verschiedene Abteilungen, Partner und Systeme involviert sein können.
 
Der Forecast-to-Fulfill-Prozess ist ein integrierter Geschäftsablauf, der alle Schritte von der Absatzprognose bis zur operativen Planung von Beschaffung, Produktion und Lagerung umfasst, um die die Kundennachfrage effizient und zeitnah zu erfüllen, die Lieferfähigkeit zu sichern und die Durchlaufzeiten zu verkürzen. Ziel der F2F-Prozessoptimierung aus Sicht des WCM ist es insbesondere, das gebundene Kapital zu reduzieren, also die Lagerbestände und -kosten zu minimieren.
 
Der Order-to-Cash-Prozess integriert alle Schritte von der Annahme einer Kundenbestellung bis zum Eingang und der Verbuchung der Zahlung für die erbrachte Leistung. Dieser Prozess beinhaltet typischerweise die Auftragsverwaltung, die Rechnungsstellung, das Forderungsmanagement und die Zahlungseingangsüberwachung, um die Effizienz und den Cashflow eines Unternehmens zu optimieren und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Ziel der O2C-Prozessoptimierung aus Sicht des WCM ist es insbesondere, das gebundene Kapital, also die Außenstände zu reduzieren.
 
Der Purchase-to-Pay-Prozess ist ein integrierter Geschäftsablauf, der den gesamten unternehmensinternen Ablauf von der Bedarfsmeldung über die Bestellung und den Wareneingang bis hin zur Bezahlung und Buchung von Waren und Dienstleistungen umfasst. Ziel der P2P-Prozessoptimierung aus Sicht des WCM ist es insbesondere, die Verbindlichkeiten zu maximieren.
 
Weitere Ziele der genannten Prozesse sind die Effizienzsteigerung durch Automatisierung und Digitalisierung, die Minimierung von Fehlern, Kosten und Durchlaufzeiten sowie eine verbesserte Datenintegration und bessere Beziehungen zu Kunden und zu Lieferanten.
 

Das Management benötigt zur Steuerung des Working Capitals entsprechende Steuerungsgrößen. Hierzu werden vor allem die folgenden Kennzahlen verwendet:
 
Forderungslaufzeit / Days Sales Outstanding - DSO:
 
Die Forderungslaufzeit wird auch Forderungsreichweite genannt bzw. im englischen als Days Sales Outstanding (DSO) bezeichnet. Mit ihr wird die durchschnittliche Laufzeit der Forderungen vom Tage der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang des Kunden gemessen.
 
Formel:

 
Verbindlichkeitslaufzeit / Days Payables Outstanding - DPO:
 
Die Verbindlichkeitslaufzeit wird auch Kreditorenlaufzeit oder Verbindlichkeitsreichweite genannt bzw. im englischen als Days Payables Outstanding (DPO) bezeichnet. Mit ihr wird die durchschnittliche Laufzeit der Verbindlichkeiten vom Tage des Rechnungseingangs bis zur Zahlungsausführung an den Lieferanten gemessen.
 
Formel:

 
Bestandsreichweite / Inventory Days bzw. Days Inventory Outstanding - DIO:
 
Die Bestandsreichweite wird im englischen als Inventory Days bzw. als Days Inventory Outstanding (DIO) bezeichnet. Sie ist die durchschnittliche Lagerreichweite in Tagen, mit der die Höhe der Lagerbestände beurteilt wird.
 
Formel:

 
Days Working Capital - DWC bzw. auch Working Capital Days:
 
Die aggregierte Kennzahl aus (den obigen) DSO + DIO - DPO wird als Days Working Capital (DWC) oder auch Working Capital Days bezeichnet. Diese Kennzahl berechnet die gesamte Dauer des im Working Capital gebundenen Kapitals. Diese Dauer bzw. der Kreislauf bis zur Freisetzung des Kapitals wird als Working Capital Cycle oder auch als Cash Conversion Cycle bezeichnet.
 
Working Capital Intensität - WCI:
 
Die Verhältniskennzahl Working Capital Intensität (WCI) beschreibt das Verhältnis des Working Capitals zum Umsatz und zeigt somit, wie effizient ein Unternehmen sein Umlaufvermögen zur Leistungserstellung einsetzt. Ein niedrigerer Wert deutet auf eine effizientere Nutzung des Kapitals hin, während ein hoher Wert auf ineffiziente Prozesse oder hohe Lagerbestände hindeuten kann. Die Working Capital Intensität wird zumeist im Zeitablauf betrachtet. Ihre Veränderungsrate kann z.B. eine Aussage darüber treffen, wieviel zusätzliches Working Capital eine (geplante) Umsatzsteigerung bindet.
 
Laufzeiten von Forderungen und Verbindlichkeiten sind in aller Regel Verhandlungssache. Um kurze Forderungszeiten und längere Fristen für Verbindlichkeiten besser durchsetzen zu können, ist ein Verhandlungstraining empfehlenswert, das in der Folge positive Effekte auf die Steuerung des Working Capitals haben kann.
 

Beitrag im Controlling-Blog des ICV
Zehn Gebote für nachhaltige Verbesserung des Working Capitals ohne YoYo-Effekte.
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Studie zum WCM von KPMG
Working Capital Management im deutschen Maschinen- und Anlagenbau
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Praxisbericht
Working Capital Management – schlummerndes Kapital wecken; von Astrid Hanneken /Patricia Perner
Praxisbericht lesen >>
 
Publikation von PWC
Working Capital Management - Unternehmen mit professionellem Working Capital Management haben Wettbewerbsvorteile
Publikation lesen >>
 

Working-Capital und Cash Flow: Finanzströme durch Prozessmanagement optimieren von Heinz-Jürgen Klepzig Broschiert - 228 Seiten - Gabler Erscheinungsdatum: 3. Auflage; Dezember 2013 ISBN: 3834918393 Preis: EUR 49,99 Kundenrezension lesen

 
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