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Das Working Capital, auch Nettoumlaufvermögen genannt, ist eine Bilanzkennzahl, welche Auskunft über die Liquidität und die Finanzkraft eines Unternehmens gibt. Das Working Capital ist eine monetäre Größe und wird berechnet, indem man von dem Umlaufvermögen das kurzfristige Fremdkapital subtrahiert. Eine etwas detailliertere Formel lautet: Working Capital = Liquide Mittel + Kurzfristige Forderungen + Vorräte - Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen - Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten. Eine Reduzierung des Working Capitals verbessert die Liquidiät und stärkt die Finanzkraft. Dabei kann der Wert positiv wie negativ sein. Ein negatives Working Capital ist eher selten anzutreffen und ein Zeichen besonderer Marktmacht, z.B. wenn Lieferanten Umsätze vorfinanzieren. Ein positives Working ist der Regelfall und sagt aus, welcher Anteil des Umlaufvermögens langfristig finanziert ist. Das Working Capital entspricht weitgehend der Liquidität 3. Grades.
 
Das Working Capital Management (WCM) hat die Aufgabe, geeignete Hilfsmittel, Methoden und Meßgrößen zur Steuerung des Working Capitals im Unternehmen bereitzustellen. Hierbei ist eine größstmögliche Steuerbarkeit über geeignete Stellhebel anzustreben, um die Struktur des betrieblichen Umlaufvermögens und die Identifikation der Beeinflussungsmöglichkeiten für das Management transparent darzustellen. Die Analyse des Working Capital Zyklus (engl.: Working Capital Cycle) dient als Grundlage, erste Ansatzpunkte für eine Optimierung des Working Capitals zu identifizieren. Der Working Capital Zyklus umfasst den Zeitraum zwischen dem Erwerb der Produktionsfaktoren und dem Zahlungsmittelzufluss aus dem Verkauf der Endprodukte. Den permanenten Umschichtungskreislauf zwischen Liquiditätsbindung und Liquiditätsfreisetzung im unternehmerischen Produktionsprozess gilt es nach dem Grundsatz "so viel wie nötig, so wenig wie möglich" zu regulieren. Die freigesetzte Liquidität kann dann zu anderen Zwecken, etwa notwendigen Investitionen oder zur Schuldentilgung genutzt werden. Durch die Verbesserung des Working Capitals wird somit auch der Unternehmenswert gesteigert. Es verbessern sich Bilanzrelationen und andere wichtige Kennzahlen, was zu einer Verbesserung des Ratings führt und die Verhandlungsposition eines Unternehmens gegenüber möglichen Kapitalgebern nachhaltig stärkt.
 

Der Working Capital Zyklus umreißt den Zeitraum zwischen dem Erwerb der Produktionsfaktoren und dem Zahlungsmittelzufluss aus dem Verkauf der Endprodukte. Die Analyse des Working Capital Cycle dient als Grundlage, erste Ansatzpunkte zur Optimierung des Working Capitals zu identifizieren. Der permanente Umschichtungskreislauf zwischen Liquiditätsbindung und –freisetzung im unternehmerischen Produktionsprozess ist nach dem Grundsatz "so viel wie nötig, so wenig wie möglich" zu regulieren.
 

Das Management benötigt zur Steuerung des Working Capitals entsprechende Steuerungsgrößen. Hierzu werden vor allem die folgenden Kennzahlen verwendet:
 

• Forderungslaufzeit, auch Forderungsreichweite, engl.: Days Sales Outstanding - DSO, mit der die durchschnittliche Laufzeit der Forderungen vom Tage der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang des Kunden gemessen wird

 

• Verbindlichkeitslaufzeit, auch Kreditorenlaufzeit oder Verbindlichkeitsreichweite, engl.: Days Payables Outstanding - DPO, mit der die durchschnittliche Laufzeit der Verbindlichkeiten vom Tage des Rechnungseingangs bis zur Zahlungsausführung an den Lieferanten gemessen wird

 

• Bestandsreichweite, engl.: Inventory Days, Days Inventory Outstanding (DIO) bzw. durchschnittliche Lagerreichweite in Tagen, mit der die Höhe der Lagerbestände beurteilt wird

 

• Days Working Capital (DWC) als aggregierte Kennzahl aus (den obigen) DSO + DIO - DPO. Diese Kennzahl berechnet die gesamte Dauer (Working Capital Cycle) des im Working Capital gebundenen Kapitals. Der Working Capital Cycle wird auch als Cash Conversion Cycle bezeichnet

 

• Teilt man das Working Capital durch den Umsatz, erhält man die Kennzahl Working Capital Intensität. Diese Verhältniskennzahl wird zumeist im Zeitablauf betrachtet. Ihre Veränderungsrate kann z.B. eine Aussage darüber treffen, wieviel zusätzliches Working Capital eine (geplante) Umsatzsteigerung bindet.

 
Laufzeiten von Forderungen und Verbindlichkeiten sind in aller Regel Verhandlungssache. Um kurze Forderungszeiten und längere Fristen für Verbindlichkeiten besser durchsetzen zu können, ist ein Verhandlungstraining empfehlenswert, das in der Folge positive Effekte auf die Steuerung des Working Capitals haben kann.
 

Beitrag im Controlling-Blog des ICV
Zehn Gebote für nachhaltige Verbesserung des Working Capitals ohne YoYo-Effekte.
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Studie zum WCM von KPMG
Working Capital Management im deutschen Maschinen- und Anlagenbau
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Praxisbericht
Working Capital Management – schlummerndes Kapital wecken; von Astrid Hanneken /Patricia Perner
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Publikation von PWC
Working Capital Management - Unternehmen mit professionellem Working Capital Management haben Wettbewerbsvorteile
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