Der Prozeß der Budgetierung umfaßt die Erstellung und Kontrolle von Budgets. Das Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben, bzw. mit ihr zusammen erarbeitet wird. Budgets existieren im Unternehmen auf allen Planungsstufen, für verschiedene Planungsfristigkeiten und mit unterschiedlichen Planungsinhalten. Die geordnete Gesamtheit aufeinander abgestimmter Budgets bildet das Budgetsystem. Sie stellen Hilfsmittel der zielorientierten Steuerung von Unternehmensaktivitäten dar, indem organisatorischen Teileinheiten die zu realisierenden Handlungsergebnisse vorgegeben werden.
 

 Operative Budgetierung:
Die operative Budgetierung dient der Planung und Kontrolle von Erfolg und Liquidität im Unternehmen. Sie ist Inhalt der kurzfristigen Planung (operative Planung) im Unternehmen. Das Aufstellen operativer Budgets kann retrograd, d.h. die Budgetinhalte werden aus einer vorgegebenen Erfolgsgröße abgeleitet, oder progressiv, d.h. der Erfolg ergibt sich als Residuum aus den einzelnen Teilbudgets, erfolgen. Häufig werden die zentrale, top-down-gerichtete Vor-Budgetierung und die dezentralen, bottom-up-gerichteten Planungsvorschläge simultan eingesetzt. Zur Minimierung der erforderlichen Abstimmungsprozesse eignet sich das sog. Gegenstromverfahren. Operative Budgets können anhand verschiedener Merkmale differenziert werden: Geltungsdauer (z.B. Monats-, Quartals-, Jahresbudget), Wertdimension (z.B. Ausgaben-, Kosten-, Umsatz-, Deckungsbeitragsbudget), Entscheidungseinheit (z.B. Kostenstellen-, Abteilungs-, Bereichs-, Unternehmensbudget - vertikale Differenzierung), Produkt-, Projektbudget - horizontale Differenzierung. Je nach Konkretisierungsgrad der zu erfüllenden Aufgaben sollten die Budgetvorgaben unterschiedlich detailliert formuliert werden. Die Erstellung der operativen Budgets vollzieht sich in der Praxis häufig vergangenheitsorientiert, d.h. bestehende Vorgaben werden "ex-post-plus" in die Zukunft fortgeschrieben. Dies kann Inflexibilität und Unwirtschaftlichkeit bewirken. Hieraus resultiert als Führungsaufgabe, die vorhandenen Strukturen und Abläufe z.B. durch Zero-Base-Budgeting fortlaufend kritisch zu überprüfen.
 
 Strategische Budgetierung (auch als strategische Planung bezeichnet):
Die strategische Budgetierung dient der nachhaltigen, langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens, indem für jeden Verantwortungsbereich die langfristigen Kosten und Erlöse von externen Erfolgspotentialen (z.B. Marktchancen) und internen Fähigkeitspotentialen (z.B. technologisches Know-how) ausgewiesen und abgeglichen werden. Im Vergleich zur operativen Budgetierung werden längere Zeithorizonte betrachtet. Daraus resultieren ein niedrigerer Detaillierungsgrad sowie eine höhere Unsicherheit mit der darausfolgenden geringeren Verbindlichkeit für die Entscheidungsträger.
 

1. Abschätzen der mutmaßlichen Zukunftsentwicklung des Unternehmens (Prognosefunktion)
2. Schaffen eines Rasters für zielorientiertes Handeln und dispositives Entscheiden der Führungskräfte (Orientierungs- und Entscheidungsfunktion)
3. Verteilen knapper Ressourcen, deren Verwendung innerhalb und zwischen den Teilbereichen aufeinander abzustimmen ist (Koordinations- und Integrationsfunktion)
4. Generieren von Maßstäben zur Leistungsmessung und Ergebniskontrolle (Kontrollfunktion)
5. Schaffen von Leistungsanreizen zur Erreichung der Zielvorgaben (Motivationsfunktion)

 

Damit die vereinbarten Budgetziele wirtschaftlich, d.h. mit möglichst geringen "Reibungsverlusten" zwischen den Beteiligten, erreicht werden können, sollten folgende Gestaltungsforderungen beim Aufbau des Budgetsystems berücksichtigt werden:

1. Zielsetzung: Vorgabe quantifizierter und kontrollierbarer Sollwerte
2. Aktualität und Koordination: zeitnahe Erfassung und Auswertung der Istwerte auf verschiedenen Unternehmensebenen
3. Rückkopplung: Dokumentation der Abweichungen zwischen Soll- und Istwerten; gegebenenfalls Durchführung von Korrekturmaßnahmen
4. Verhaltensorientierung: Beeinflußbarkeit und Genauigkeit der Budgetvorgaben; Abstimmen der Budgetvorgaben mit dem spezifischen Leistungsvermögen der Handlungsträger; Partizipation der Budgetverantwortlichen am Budgetierungsprozeß

 

Beyond Budgeting: Ein Management- und Controlling-Modell für nachhaltigen Unternehmenserfolg
Die Budgetierung – gängiger Planungsstandard in den Unternehmen seit mehr als 50 Jahren – befindet sich seit einiger Zeit verstärkt in der Kritik. Vor allem ihre Inflexibilität wird auf volatilen Märkten zum Wettbewerbsnachteil. Dass es auch anders geht, zeigen Unternehmen wie Swenska Handelsbanken, eine schwedische Bank, die seit nun dreißig Jahren sehr erfolgreich ohne Budgets managt und nachhaltig über Jahrzehnte sämtliche schwedische Mitbewerber hinsichtlich jeder wesentlichen Performancegröße geschlagen hat und zudem die höchste Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit aufweist.
 
Die Erfolgsformel bei Beyond Budgeting-Unternehmen wie Swenska Handelsbanken ist ein hoher Grad an Dezentralisierung, der das volle Potenzial der Mitarbeiter für das Unternehmen nutzbar macht, kombiniert mit einem flexiblen Performance-Management.
 
von Jürgen H. Daum - Dieser Artikel wurde in der Ausgabe 7/2002 des Controlling Berater veröffentlicht.
 
Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting
Grundsatzartikel von Jürgen H. Daum über Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven
 
Fundamente des Beyond Budgeting Controller als Akteure bei der Realisierung eines integrierten Modells zur Unternehmenssteuerung
Das Beyond Budgeting-Modell stellt eines der methodisch und intellektuell reizvollsten und kohärentesten Managementkonzepte der Gegenwart dar. Dennoch wirft das Konzept eine Reihe von Fragen auf, insbesondere für uns Controller: bezüglich der Fundamente des Ansatzes selbst, und hinsichtlich seiner Umsetzung in der Organisation. Diese Fragestellungen aus der Praxis werden in diesem Beitrag diskutiert.
 
von Niels Pflaeging - Dieser Artikel wurde in der Ausgabe 2/2003 des Controller Magazins veröffentlicht.
 

 

Führen mit flexiblen Zielen. Beyond Budgeting in der Praxis von Nils Pfläging Gebundene Ausgabe 276 Seiten; Campus Verlag Erscheinungsdatum: Auflage: 1 (September 2006) ISBN: 359337918X Preis: EUR 39,90 Versandfertig in 1 bis 2 Tagen Kundenrezension lesen

 

Beyond Budgeting von Jürgen H. Daum Gebundene Ausgabe 269 Seiten; Meidenbauer Erscheinungsdatum: Auflage: 1 (Mai 2005) ISBN: 3899755332 Preis: EUR 39,90 Versandfertig in 1 bis 2 Tagen Kundenrezension lesen

 

Beyond Budgeting: Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können von Jeremy Hope, Robin Fraser Gebundene Ausgabe 204 Seiten; Schäffer-Poeschel Erscheinungsdatum: Auflage: 1 (September 2003) ISBN: 3791021443 Preis: EUR 39,95 Versandfertig in 1 bis 2 Tagen Kundenrezension lesen

 
 

www.juergendaum.de/bb.htm
Website von Jürgen H. Daum
 

 

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